3 Les leçons douloureuses pour la gestion des urgences sont de plus en plus importantes 20 ans plus tard

L’ouragan Katrina se profile dans l’histoire de la gestion des urgences américaine, à la fois pour ce qui a mal tourné au fur et à mesure que la catastrophe se déroulait et pour les changements de politique qu’il a déclenchés.

Alors que la nation revient sur la catastrophe 20 ans plus tard, je pense qu’en tant que spécialiste de la gestion des urgences et des urgences qu’il est plus important que jamais de se souvenir des leçons de Katrina pour éviter de répéter les erreurs passées.

Lorsque Katrina a frappé la Nouvelle-Orléans le 29 août 2005, sa vague de tempête a éclaté par des digues protégeant la ville. L’eau s’est rapidement coulée dans des quartiers basses, des inondations à la hauteur de leurs toits et inondant environ 80% de la ville. Les gens qui ne pouvaient pas évacuer avant la tempête et qui ont eu la chance de s’échapper sur leurs toits ont été bloqués pendant des jours dans certains cas.

Une fois que l’eau a reculé et que le nombre de morts a compté, il est devenu clair que près de 1 400 personnes étaient mortes en raison de cette tempête dévastatrice. L’ouragan a fait plus de 100 milliards de dollars de dégâts, ce qui équivaut à environ 170 milliards de dollars US lorsqu’il a été ajusté pour l’inflation.

Bien qu’il y ait de nombreux héros méconnus pendant Katrina, les faux pas tragiques et les opportunités manquées à tous les niveaux de la gestion des urgences du gouvernement sont ce que aucun gestionnaire d’urgence ne veut jamais répéter. La réponse a échoué dans de nombreux domaines, des communications brisées entre les agences fédérales, étatiques et locales aux horreurs signalées dans le Superdome alors que 16 000 évacués étaient confrontés à des générateurs défaillants, à une mauvaise sécurité, à des fournitures en baisse et à des toilettes débordantes.

Trois leçons de Katrina se distinguent aujourd’hui alors que l’administration Trump parle de démanteler l’agence fédérale de gestion des urgences et de mettre plus de responsabilité pour la gestion des catastrophes sur les agences locales et étatiques.

1. La réponse d’urgence n’est aussi forte que les maillots les plus faibles

La FEMA a pris le poids des critiques après l’ouragan Katrina. Cependant, des analyses sérieuses de ce qui a mal tourné reconnaissent qu’une bonne réponse en cas de catastrophe nécessite une gouvernance efficace à tous les niveaux.

Avant que la FEMA ne puisse dépenser beaucoup d’argent pour déployer des personnes et aider, l’État de Louisiane a dû demander une déclaration de catastrophe présidentielle. Cependant, les tensions entre l’État et les gouvernements fédérales auraient retardé l’approbation du président George W. Bush, selon un rapport du Comité sénatorial évaluant la réponse. Le Comité a également constaté que la décision du maire de la Nouvelle-Orléans, Ray Nagin, de délivrer d’abord une évacuation volontaire et de ne pas émettre d’ordre obligatoire avant le jour avant que la tempête ne coûte une période précieuse.

Une fois que la tempête a frappé, la communication et la coordination se sont effondrées.

Les véhicules dont la réponse aux catastrophes a été très nécessaire a été endommagé par la tempête. Des problèmes de systèmes de communication et une rupture des rapports de situation des services locaux d’application de la loi et de sauvetage ont laissé les décideurs des États et du gouvernement fédéral volant à l’aveugle, sans rapports à jour sur les conditions sur le terrain. Les rapports des médias d’une «zone de guerre» à la Nouvelle-Orléans ont exagéré l’étendue des troubles du public et les menaces pour les intervenants. Cela a en outre retardé l’arrivée de l’assistance des militaires fédéraux et de la Garde nationale – et a entravé certains efforts locaux – car il nécessitait des précautions supplémentaires pour faire face à un environnement de sécurité hostile.

Aussi difficile que l’environnement d’information soit pendant l’ouragan Katrina, il est plus difficile maintenant. Les réseaux sociaux, l’hyper-partisanerie et les tentatives de désinformation délibérées compliquent les efforts d’intervention d’urgence et de rétablissement.

Si le gouvernement fédéral propose désormais de pousser davantage la responsabilité des secours en cas de catastrophe aux niveaux de l’État et local, les gestionnaires des urgences à ces niveaux assumeront des catastrophes très complexes dans un environnement d’information potentiellement toxique avec moins de soutien.

Les États, les comtés et les villes varient considérablement dans leur préparation à assumer cette responsabilité.

2. Ne laisse personne derrière

Une image durable de l’ouragan Katrina a été le sort des résidents qui manquaient de transport et se sont réfugiés au Superdome de la Nouvelle-Orléans, où les conditions se sont rapidement détériorées.

Un autre était les histoires déchirantes de patients gravement malades et du personnel médical épuisé bloqué au Memorial Medical Center pendant cinq jours sans électricité à mesure que les températures augmentaient et les étages inférieurs inondés.

Ces prédiments extrêmes et la mort de personnes piégées dans des inondations dans le neuvième quartier inférieur étaient de puissants rappels de la vulnérabilité de nombreux résidents à faible revenu, âgés et malades qui n’ont pas pu sortir avant la catastrophe.

Quelques années après Katrina, l’administrateur de l’administration Obama Craig Fugate et son équipe ont mis l’accent sur le forgeage d’une stratégie de gestion des urgences de la «communauté entière». Il est conçu pour inclure des populations marginalisées dans la planification d’urgence et s’assurer que ceux qui ne sont pas en mesure d’évacuer en raison de l’invalidité ou des limitations financières ne sont pas oubliés pendant les catastrophes.

Les directives du gouvernement indiquent désormais que les abris de soins de masse d’urgence sont dans des bâtiments que les personnes qui ont du mal à marcher peuvent naviguer facilement. Les informations d’urgence sont généralement réparties en plusieurs langues, accessibles aux personnes atteintes d’audition ou de vision altérée, et écrites de manière adaptée aux cultures et aux circonstances des groupes minoritaires.

Cependant, bon nombre de ces avancées sont en danger aujourd’hui, car l’administration Trump cherche à éliminer les initiatives qui pourraient être considérées comme de la diversité, l’équité et l’inclusion. La misère et la mort causées par l’ouragan Katrina devraient servir de rappels vifs pourquoi de nombreux programmes de gestion des urgences existants mettent l’accent sur les besoins des populations socialement vulnérables.

3. La gestion des urgences professionnelles est essentielle

Le visage des lacunes du gouvernement fédéral pour répondre à l’ouragan Katrina était l’administrateur de la FEMA Michael Brown. Au départ, il a été publiquement salué par le président Bush, qui a déclaré: « Brownie, vous faites un sacré travail! »

Mais Brown n’était pas un directeur d’urgence professionnel. Son expérience antérieure en cours d’emploi dans le rôle n’a pas été suffisante dans cette situation extrême. Comme les problèmes de réponse à Katrina sont devenus de plus en plus évidents, Brown s’est avéré incapable de fournir un leadership efficace dans la crise et a été contraint de sortir.

Une partie de l’héritage législatif de Katrina est la loi de 2006 sur la gestion des urgences post-Katrina de 2006. Il exige que les administrateurs en chef de la FEMA aient une connaissance approfondie de la gestion des urgences et une expérience de leadership exécutive pertinente. Tous les chefs confirmés subséquents de la FEMA étaient autrefois des directeurs de gestion des urgences de l’État ou avaient été en charge de la gestion des urgences dans les grandes villes.

Cependant, ces exigences ne s’appliquent pas toujours aux administrateurs par intérim. Dans son deuxième mandat, le président Donald Trump a eu deux administrateurs de la FEMA par intérim – Cameron Hamilton et David Richardson. Les deux manquaient d’expérience antérieure gérant des catastrophes majeures à l’échelle de l’État ou comparables. Hamilton a été brusquement licencié après avoir suggéré au Congrès que la FEMA ne devrait pas être éliminée. Le leadership de Richardson a été rapidement testé lors de la tragédie du Texas Flash Flood le 4 juillet 2025, qui a tué plus de 135 personnes.

Les lacunes de la réponse à l’ouragan Katrina ont également conduit à une plus grande adoption du système national de gestion des incidents, ce qui aide tous les niveaux de gouvernement, les organisations non gouvernementales et le secteur privé travaillent ensemble en cas d’urgence.

Si plus de responsabilité pour la gestion des urgences se transforme aux États à l’avenir, ils devront cultiver la capacité de coordonner et de collaborer efficacement pour répondre aux catastrophes.

En avant

Des dirigeants et des organisations tels que la FEMA ont appris des crises telles que l’ouragan Katrina.

Cependant, les priorités politiques vont et viennent, le personnel se retourne et les générations passent le flambeau à leurs successeurs. Les dirigeants et les organisations peuvent oublier les leçons critiques du passé.

Alors que les efforts pour réformer – et éventuellement rééquilibrer – le système de gestion des urgences américain se poursuivent pendant l’administration Trump, il est essentiel de se souvenir et de tenir compte des leçons coûteuses de l’ouragan Katrina.