Un coup d’œil aux gros titres de la journée révèle une vérité universelle: le leadership compte.
Qu’il s’agisse d’élever et d’éthique ou toxique et abusif, les dirigeants façonnent profondément nos vies. Et cela est particulièrement vrai au travail. La recherche montre systématiquement que le leadership influence les attitudes, les comportements et les émotions des employés, stimulant les principaux résultats organisationnels tels que la créativité, l’engagement des employés, le bien-être et les performances financières.
Malheureusement, la recherche montre également que les superviseurs abusent de leurs employés beaucoup trop souvent et essaient ensuite de gérer les impressions pour compenser leur mauvais comportement. Mais que se passe-t-il lorsqu’un leader essaie de «rattraper» des abus passés en agissant soudainement éthiquement? Et les employés doivent-ils subir les abus de première main pour que cela leur blesse?
En tant que professeurs qui étudient la gestion – et qui ont entendu des histoires d’horreur d’employés travaillant sous des patrons mercuriels – nous voulions trouver des réponses. Nous avons donc mené une étude, qui a récemment été publiée dans le Journal of Applied Psychology.
Nos recherches comprennent plusieurs échantillons d’employés à temps plein aux États-Unis et au Royaume-Uni. Pour commencer, nous avons interrogé 222 employés et 66 superviseurs pour recueillir des informations sur les expériences de leadership et de travail en milieu de travail. Nous nous sommes concentrés sur deux comportements de leadership contrastés: leadership éthique et la supervision abusive. Nous avons également mené des expériences avec 400 personnes, leur présentant des histoires sur des managers qui affichent alternativement le leadership éthique et la supervision abusive et leur demandant comment ils réagiraient.
Dans ces études, nous avons constaté que les employés qui éprouvent un tel leadership oscillant se retrouvent souvent plus mal logement – en termes de bien-être émotionnel et de performance au travail – que s’ils étaient constamment maltraités. En faisant des allers-retours entre les comportements abusifs et éthiques, les dirigeants créent une plus grande confusion, laissant leurs employés émotionnellement épuisés.
Au lieu de soulager, les actes de leadership éthique servent ironiquement à amplifier les dommages causés par un comportement abusif antérieur.
Leadership Jekyll et Hyde dans la pratique
À titre d’exemple, considérez Steve Jobs, le co-fondateur et chef de la direction d’Apple pendant plus d’une décennie jusqu’à sa mort en 2011. Alors que Jobs était une icône pour de nombreuses personnes, il aurait balancé entre le comportement de leadership toxique et positif tout en traitant avec subordonnés.
Par exemple, lorsque les normes exigeantes de Jobs ne se sont pas respectées, il aurait pris l’assaut des réunions et aurait abondamment réprimandé l’équipe responsable de ne pas être à la hauteur de ses attentes élevées. Pourtant, malgré ces explosions, il a également été décrit comme un leader qui croyait au potentiel de ses employés, exprimant une confiance inébranlable dans leurs capacités et les permettant de dépasser leurs propres attentes.
Ce genre de leadership imprévisible peut laisser les travailleurs épuisés émotionnellement, se demandant: «Quelle version de mon patron apparaîtra aujourd’hui? Cette gentillesse durera-t-elle, ou est-ce juste une configuration pour un autre coup? » Sans surprise, ce n’est pas bon pour la productivité.
Les employés apprécient la stabilité et la prévisibilité de leurs dirigeants. Un superviseur qui rebondit entre les critiques sévères et les éloges chaleureux crée des montagnes russes émotionnelles pour l’équipe. Lorsque les employés considèrent un superviseur comme imprévisible, ils éprouvent plus de stress et d’épuisement émotionnel, ce qui nuise à leur performance professionnelle et à leur volonté de partager des idées.
Fait intéressant, nous avons constaté que les travailleurs n’ont même pas besoin d’être directement ciblés par un superviseur abusif pour être affectés; Les employés dont les superviseurs immédiats obtiennent le traitement Jekyll-and-Hyde de leurs supérieurs subissent des conséquences similaires.
Ces réactions négatives se produisent, en partie, car les employés commencent à douter que leurs superviseurs immédiats sont en mesure d’influencer efficacement les dirigeants de niveau supérieur. En d’autres termes, le bilan psychologique des dirigeants de Jekyll-and-Hyde ne se limite pas aux rencontres directes mais peut également être expérimentée par procuration.
Comment les entreprises peuvent bannir M. Hyde
La bonne nouvelle est que les organisations peuvent briser ce cycle – et les travailleurs sont probablement moins stressés et plus productifs lorsqu’ils le font. Voici trois étapes que chaque organisation peut prendre:
• Former les dirigeants à gérer le stress sans s’en prendre. Les environnements à haute pression sont répandus de nos jours, mais le comportement de leader abusif ne doit pas l’être. Fournir aux dirigeants des outils tels que la formation à l’intelligence émotionnelle et les compétences en résolution des conflits peuvent aider les dirigeants à naviguer de manière plus constante et professionnelle.
• Aborder directement le comportement abusif. Lorsque des actions abusives se produisent, les ignorer ou demander au chef de «être plus agréable la prochaine fois» ne suffit pas. Les interventions structurées – comme le coaching individuel, les conseils ou les sanctions formelles – sont essentielles pour générer un véritable changement. Les employés doivent voir que l’organisation est à la hauteur de ses valeurs et idéaux déclarés.
• favoriser une culture de confiance et de responsabilité. Des outils tels que des rapports de rétroaction à 360 degrés – qui impliquent des commentaires des superviseurs, des pairs et des subordonnés – peuvent aider les dirigeants à mieux comprendre leurs comportements. Ceux-ci peuvent être utilisés non seulement pour le développement, mais aussi pour une responsabilité accrue. La création d’un climat de sécurité psychologique – dans laquelle les employés peuvent signaler des préoccupations sans crainte de représailles – est la clé de la reconstruction de la confiance. Il en va de même pour assurer des réponses claires et cohérentes aux rapports de supervision abusive.
Les grands leaders comprennent le pouvoir de la confiance et la donnant l’exemple. Les employés veulent que des dirigeants sur lesquels ils peuvent compter, pas ceux qui les font deviner. Les dirigeants devraient donc se méfier de l’emploi de leadership éthique comme solution rapide pour les erreurs passées. Il s’agit plutôt de se présenter de manière cohérente, authentiquement et avec intégrité chaque jour.
Pour les dirigeants à tous les niveaux, le point à retenir est simple: la cohérence favorise le succès. Les organisations qui priorisent le leadership éthique stable créent des lieux de travail où les employés se sentent valorisés, soutenus et habilités à faire de leur mieux.
