De nombreux Américains célèbrent les dons philanthropiques à des institutions privées de toutes sortes – des clubs de garçons et de filles aux œuvres caritatives parrainées par l’Église – tout en déplorant l’impuissance du gouvernement.
Mais ils ne réalisent peut-être pas à quel point les organisations à but non lucratif, en particulier celles qui fournissent des services aux personnes dans le besoin, dépendent du secteur public pour leur budget.
Depuis les années 1930 et de manière accélérée au cours des années 1960, de nombreux services sociaux importants aux États-Unis ont été en grande partie financés par le gouvernement, mais fournis par des organisations privées à but non lucratif gérant des programmes de formation professionnelle, des cliniques de santé, des centres de développement de l’enfant, etc.
À la fin des années 1970, les agences de services sociaux à but non lucratif recevaient près de la moitié de leur financement des gouvernements locaux, étatiques ou fédéraux. Cette part a progressivement augmenté pour atteindre plus de 60 % en 2010 et est restée proche de ce niveau depuis lors.
Dans mon nouveau livre, « Les héros cachés de la démocratie : adapter la politique aux personnes et au lieu », j’examine les promesses et les pièges de ces partenariats entre agences gouvernementales et organisations à but non lucratif. En s’appuyant largement sur des organisations privées pour fournir des services sociaux, le gouvernement peut employer moins de personnes, réduisant ainsi la taille de sa bureaucratie et de sa masse salariale.
Mais ces partenariats peuvent échouer. Ironiquement, l’une des principales raisons est l’une des stratégies les plus largement utilisées pour améliorer et suivre l’impact de ces services, communément appelée « responsabilité en matière de résultats ».
Financement et flexibilité
Voici comment fonctionne la responsabilité en matière de résultats :
Les agences gouvernementales précisent les résultats souhaités d’un programme ou d’une initiative politique qu’elles financent. Ils tiennent ensuite les organisations à but non lucratif mettant en œuvre ce programme pour responsables de la réalisation de ces objectifs prédéterminés. Par exemple, les programmes de formation de la main-d’œuvre et d’emploi doivent déclarer le pourcentage de leurs clients qui obtiennent un emploi rémunéré et conservent leur emploi après six mois ou un an.
Dans le même temps, les organisations à but non lucratif disposent de la flexibilité nécessaire pour décider de la manière d’atteindre leurs objectifs. Une fois les projets terminés, les organisations à but non lucratif rendent compte non seulement de ce qu’elles ont fait avec l’argent, mais aussi de ce qu’elles ont réalisé.
La responsabilisation en matière de résultats peut sembler être le moyen idéal d’allier les idéaux politiques d’un gouvernement fort avec l’engagement communautaire. Les dirigeants gouvernementaux acquièrent un moyen de gérer les prestataires de services locaux et de les tenir responsables ; les organisations à but non lucratif obtiennent le financement et la flexibilité nécessaires pour répondre aux besoins des communautés qu’elles servent ; et les législateurs peuvent évaluer le retour sur investissement des programmes financés par le gouvernement.
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Un échec à s’aligner
Dans la pratique, la responsabilité en matière de résultats nécessite trois éléments différents qui sont rarement alignés et qui sont souvent rares.
Premièrement, les objectifs doivent être clairs et acceptés par toutes les parties. Cela est particulièrement difficile dans les partenariats collaboratifs où les objectifs divergent ou évoluent souvent au fil du temps.
Deuxièmement, il doit y avoir un moyen de mesurer les résultats afin de pouvoir en rendre compte. Mais les données sur les résultats peuvent être difficiles ou coûteuses à obtenir.
Enfin, il doit y avoir un moyen d’utiliser les données probantes concernant les résultats pour ajuster les politiques et les programmes. Cette étape est souvent totalement absente dans les systèmes qui regorgent de chiffres mais qui disposent de peu de temps pour une délibération approfondie sur la signification de ces chiffres.
Au cours de trois décennies d’évaluation de programmes financés par des subventions, je n’ai jamais rencontré de situation où ces trois conditions étaient remplies en même temps.
Des exigences bureaucratiques rigides
J’ai interviewé des centaines de directeurs d’organisations à but non lucratif et d’autres dirigeants locaux qui ont dû faire face à des exigences de responsabilité en matière de résultats. Dans « Les héros cachés de la démocratie », je partage leurs histoires d’être pris entre des exigences bureaucratiques rigides et des circonstances communautaires uniques.
Ces personnes travaillent dans des lieux où la bureaucratie et les réseaux communautaires se rencontrent et souvent s’entrechoquent. Ils racontent des histoires de réception de fonds de plusieurs agences gouvernementales avec des règles et exigences contradictoires. Ils déplorent les objectifs de performance prédéfinis qui font obstacle à la flexibilité locale promise. Ils craignent que les subventions ne les amènent à abandonner leur mission principale alors qu’ils tentent d’atteindre les objectifs des bailleurs de fonds.
Certains objectifs de subvention sont si vastes, comme la promotion d’une communauté saine, qu’ils amènent les organisations à but non lucratif à se demander comment choisir parmi un nombre vertigineux d’indicateurs potentiels de réussite. Parfois, de petits mais importants efforts d’amélioration communautaire, tels que des journées de nettoyage de cours d’eau ou des projets d’embellissement des rues, sont censés être mesurés par des indicateurs de résultats sophistiqués qui ne correspondent pas au travail simple effectué.
Les dirigeants d’organisations à but non lucratif préviennent que ces mesures ne reflètent pas les parties les plus importantes de leur travail et qu’elles sont souvent coûteuses à collecter. Ils expliquent à plusieurs reprises que les exigences en matière de reporting privent le personnel d’un temps précieux pour aider leurs clients. Dans certains cas, ces rapports et autres formalités administratives consomment environ deux jours de travail par semaine.
Les agences gouvernementales et les organisations à but non lucratif qu’elles financent se sentent toutes deux obligées de mettre en valeur leurs réalisations. Ils évitent souvent de mentionner ce qui ne fonctionne pas en raison de la pression qu’ils ressentent pour avoir l’air de réussir, motivés par la nécessité d’obtenir un financement futur. Cela conduit à une tendance dans laquelle ils ne parviennent pas à apprendre de leurs erreurs et à apporter des corrections qui améliorent réellement le système et aident les clients.
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Stratégies pour faire avancer les choses
Plus souvent que prévu, de nombreuses organisations à but non lucratif atteignent leur objectif de répondre aux besoins de leurs clients malgré toutes ces formalités administratives.
Cela est dû au rôle souvent caché, mais d’une importance vitale, joué par les personnes que je considère comme des héros cachés qui travaillent pour des organisations à but non lucratif et d’autres organisations communautaires.
La plupart des histoires que j’ai entendues concernaient des solutions de contournement, des contournements et des accords informels qui permettaient au gouvernement et aux partenaires à but non lucratif de faire avancer les choses.
Les héros cachés apprennent à chevaucher les mondes distincts de la bureaucratie gouvernementale et des services communautaires. Ils se familiarisent avec les deux cultures et avec deux manières différentes de parler de cette œuvre importante. Ils encouragent les experts gouvernementaux à se considérer comme des membres de la communauté et exhortent les membres de la communauté à être considérés comme des experts dans leur propre situation.
Lorsque les règles d’un bailleur de fonds ne correspondent pas à leur situation, ces héros cachés des services sociaux négocient des alternatives ou trouvent des solutions de contournement mieux adaptées.
Évaluer l’ensemble du système
Le gouvernement et les organisations à but non lucratif sont, et sont depuis longtemps, partenaires dans la fourniture de services sociaux. Mais mes décennies de recherche ont clairement montré que ces partenariats pourraient mieux répondre aux besoins des personnes à faible revenu et de leurs communautés.
Un financement accru serait utile, après des décennies de baisse des dépenses sociales et d’inégalités croissantes. Les États-Unis dépensent moins en services sociaux que la plupart des pays à revenus plus élevés.
La manière dont cet argent est dépensé est également importante.
L’une de mes principales conclusions est que les personnes qui ont besoin de services sociaux les reçoivent souvent de plusieurs agences, dont certaines sont à but non lucratif et d’autres sont gérées par le gouvernement. La manière dont ces agences collaborent entre elles influence la mesure dans laquelle elles aident avec succès leurs clients communs. Par exemple, cela fait une différence si le processus de référencement entre les agences fonctionne sans problème ou si les agences locales dupliquent les programmes alors que certains besoins ne sont pas du tout satisfaits.
Les subventions gouvernementales financent et évaluent généralement les programmes un par un. Bien que cela soit souvent nécessaire, il est également important d’évaluer l’ensemble du système et de financer les activités de planification communautaire et de développement de réseaux afin que les organismes puissent mieux travailler ensemble pour répondre aux besoins des clients.
Les mesures qui évaluent les résultats peuvent être utiles, mais mes recherches montrent pourquoi le gouvernement, ainsi que les fondations et autres bailleurs de fonds privés, devraient soigneusement examiner et limiter le nombre de choses que les organisations à but non lucratif de services sociaux doivent mesurer pour répondre aux exigences d’une subvention.
Enfin, mes recherches montrent clairement que la plupart des politiques et programmes gouvernementaux doivent être adaptés aux particularités des communautés locales ou des clients individuels. Les héros cachés des organismes de services sociaux à but non lucratif jouent un rôle important dans la réalisation de cet objectif.
