Le temps est notre ressource la plus précieuse, et pourtant, nous le gaspillons quotidiennement. Ce n’est pas seulement une question d’efficacité ou d’un meilleur rendement des dollars des contribuables – il s’agit de notre humanité. La façon dont nous apprécions et en levons le temps reflète la façon dont nous nous priorisons en tant que société ou organisation. Le coût du temps perdu est celui que nous ne pouvons plus nous permettre.
Nous vivons à une époque définie par l’accélération exponentielle des connaissances et des demandes de notre temps. En 2020, 64,2 zettabytes de données ont été générés à l’échelle mondiale. Ce chiffre devrait plus de doubler en quatre ans. Ce n’est pas seulement un changement technologique – c’est une révolution. Dans le passé, une flotte entière pourrait avoir généré la même quantité de données de surveillance de qualité en une année qu’un seul drone recueille maintenant en une heure.
L’âge exponentiel ne fait pas simplement frapper à notre porte – il nous frappe à genoux. Il a fondamentalement modifié notre relation avec le temps. Le rythme du changement nous oblige à déplacer notre état d’esprit basé sur le calendrier traditionnel à une mentalité de chronomètre. La fourniture de temps reste fixe, et chaque minute gaspillée est une minute perdue pour toujours.
Le temps perdu a également un impact sur notre humanité, notre sentiment d’anxiété, notre fierté de notre travail et notre bien-être. Il n’y a pas assez de minutes dans la journée, donc notre paradigme de décision devient plus stressant. Nous sommes confrontés à un type de «énigme de trahison» – la tension entre savoir comment nous devons passer du temps à accomplir la mission en laquelle nous croyons – d’une part, et comment nous devons le dépenser, d’autre part. Cette tension a provoqué une scission dans mon propre sens de soi et de l’identité. Cela me met dans une situation peu à gagner. Je sais quelle est la priorité, mais je suis également tenue de passer mon temps sur des choses que je sais est moins importante, me laissant coupable, frustré et désillusionné. En tant que directeur de l’information du principal centre de recherche et de développement scientifique pour le Département de l’Air Force & Space Force, je ressens quotidiennement la dichotomie temporelle – tout comme beaucoup d’autres.
Beaucoup de mes clients sont des scientifiques et des chercheurs. Ils savent que leurs moments les plus précieux font de la recherche. Chaque nouvelle «demande d’informations», nouveau système de suivi introduit, formulaire à remplir, clics supplémentaires et données entrées les oblige à passer leur temps sur quelque chose qui n’est pas pour quoi nous les avons embauchés. Ils ont un travail incroyable pour impterner à l’avenir notre sécurité nationale. Ils croient passionnément dans la mission et que tout le reste est une distraction. Ils ont raison.
L’ennemi à l’intérieur: labeur
Le travail est plus qu’une nuisance. Comme je l’ai écrit dans la Texas National Security Review, le travail est un sabotage. Pendant la Seconde Guerre mondiale, le Bureau des services stratégiques a développé un guide sur le terrain pour saper la productivité ennemie. Beaucoup de ses tactiques recommandées, telles que l’insistance sur les réunions inutiles et la création de formes sans fin, sont devenues ironiquement la norme pour de nombreux lieux de travail modernes, en particulier au sein du gouvernement américain. La bureaucratie gratuite a défini les institutions américaines, sapant leur efficacité et le moral des personnes qui les exploitent.
En effet, le problème de travail est particulièrement aigu au gouvernement. Des millions de fonctionnaires travaillent sans relâche, motivés par la conviction dans le but et l’importance de la mission. Cependant, la croyance en la mission ne suffit pas pour surmonter l’obstacle de la bureaucratie inutile. Les égouts de travail sont plus rapides que la mission ne peut la reconstituer. Dans un cas, un service militaire m’a demandé d’examiner sa culture et de définir ce qui l’a rendu moins innovant que les cultures de grandes entreprises technologiques. Le travail a un impact le plus aux personnes les plus innovantes, j’ai donc spécifiquement interviewé des membres qui avaient choisi de quitter la force pour comprendre la raison de leur décision. Les membres du service ont rapporté que leur sens de l’objectif avait chuté – à partir de neuf sur 10 lorsqu’ils ont commencé dans la force à deux sur 10 lorsqu’ils ont choisi de partir. Le coupable n’était pas un manque de motivation ou de compétence – c’était le labeur.
Les militaires voulaient innover, pour essayer de nouvelles approches de codage et de nouveaux outils d’IA, mais ont été bloqués par la bureaucratie. Ils voulaient se déplacer rapidement mais étaient enlisés par le processus. Ils voulaient se concentrer sur la mission mais étaient distraits par des tâches administratives sans fin. Comme pour moi, la dichotomie temporelle a créé un écart dans la façon dont ils se sont vus. Avec une main-d’œuvre axée sur le but, passer du temps sur des tâches inutiles éroche à leur sens de soi. Ils ne respectent pas les tâches axées sur le travail comme remplir des formulaires pour l’accès au système lorsqu’ils doivent utiliser une carte pour se connecter à un système qui les identifie déjà, et passer du temps à le faire au lieu de ce qu’ils savent que cela érode leur sentiment de soi, leur leadership et leur mission.
Le coût des échecs de leadership
Les dirigeants contribuent souvent involontairement au problème. Je le sais parce que cela a été ma signature au bas d’une mémo qui dirige une tâche axée sur le travail, mes réunions et mes processus qui ont contribué à renforcer la bureaucratie inutile dans les organisations dans lesquelles j’ai servi. Au début de ma carrière, lorsque mon travail, mes opinions et mes approches ont été officialisés dans les processus de notre organisation, cela m’a fait me sentir important. Après tout, faire les règles est une forme de validation et de pouvoir sur les autres. Mais alors que j’ai commencé à participer à des «tournées de travail» – des expériences pratiques où j’ai dû naviguer dans les étapes et les exigences des processus par moi-même sans aide – j’ai commencé à me flétrir – et à comprendre: alors qu’une forme unique, une réunion de cinq minutes ou une liste de contrôle supplémentaire peut sembler sans conséquence pour un leader senior, ces petites exigences s’accumulent en un poids écrasant pour les équipes déjà étirées.
Alors que les dirigeants augmentent de rang, nous devenons de plus en plus isolés de la mouture quotidienne de nos équipes. Nous ne faisons plus compte du fardeau complet des politiques et des processus que nous créons ou permettons de continuer. Cette déconnexion permet aux inefficacités de proliférer, transformant les lieux de travail en pièges dans le temps. Il ne s’agit pas de diaboliser un processus, un système ou une approche actuel – la plupart des éléments de sabotage proviennent pour une raison – mais il est également parfaitement valable de demander: «Cela doit-il encore être fait, ou de cette manière?»
Au ministère de la Défense, que se passe-t-il si nous avions besoin de «mathématiques d’impact»? En d’autres termes, les dirigeants devaient le savoir, et les superviseurs ont dû signer et approuver tout nouveau travail ajouté, ou devaient retirer un élément de labeur.
J’ai relevé un défi aujourd’hui: calculez le labeur!
Prenez toutes les choses dont nous avons besoin que quelqu’un fasse, tout le temps, toutes les listes, les formulaires, les formations, puis empilez-les contre la valeur réelle du risque qu’ils atténuent.
Il y aura toujours quelqu’un qui fera quelque chose de mal, qui gâche, mais la réponse automatique devra entraîner des centaines, des milliers, voire des millions de personnes sur cette chose – parce qu’une personne a gâché – pourrait ne pas en valoir la peine.
Une culture de l’aversion au risque
Le travail est souvent le symptôme d’un problème plus profond: une aversion organisationnelle pour prendre des risques. Lorsque la confiance est remplacée par des documents, la mission et ses habitants souffrent. À une époque de changement constant, les dirigeants mettent leur peuple dans une position peu à gagner, exigeant qu’ils se déplacent rapidement tout en les enterrant simultanément en couche sur la couche d’approbation départementale et des processus redondants.
Au cours d’un week-end récent, j’ai calculé où j’ai passé mon temps au travail. Entre les e-mails, les réunions, les exigences de formation et les tâches administratives, ma charge de travail hebdomadaire a dépassé 60 heures avant même de commencer à me concentrer sur les priorités stratégiques, qui est l’expertise réelle pour laquelle j’ai été embauché. Ce n’est pas unique pour moi. C’est la réalité pour d’innombrables professionnels, dont beaucoup brûlent sous le fardeau des tâches qui ne font rien pour faire avancer la mission. Si vous ne me croyez pas, faites le calcul sur votre propre charge de travail. Ensuite, posez la question du labeur: «Pourquoi faisons-nous cela?»
Si la réponse à votre question est qu’une tâche actuelle et prolongée résulte d’un incident qui s’est produit il y a dix ans, la probabilité que l’atténuation des risques soit toujours optimisée, compte tenu de la technologie et de la mission d’aujourd’hui, est très faible. Vous pourriez toujours penser qu’il vaut la peine de faire ou même légalement, mais cela pourrait très bien être fait en un seul clic sur une fenêtre contextuelle contre huit clics et deux formulaires distincts.
Ensuite, posez-vous les questions critiques:
«Pourrions-nous faire cela en guerre?»
«Pourrions-nous faire cela à chaque seconde?»
Si la réponse est non, alors il y a une forte probabilité que la tâche, le processus, les exigences ou l’activité soient laborieux, ou au moins mûr d’être reconsidérée.
Lorsque j’ai quitté le secteur privé et je suis retourné au gouvernement, j’ai dû suivre quatre cours différents de quatre jours et autres cours de formation. Étonnamment, cela représentait près de 7% de mon année. La majeure partie de mon temps a été absorbée par des diapositives denses PowerPoint lisées à haute voix pratiquement par un présentateur, qui a été inutile et inefficace.
Les dirigeants devraient cesser de demander: «Cette personne a-t-elle été formée à une compétence particulière?» Il s’agit d’une approche de jeu et d’une seule taille de la connaissance. Au lieu de cela, ils devraient demander: «Quelles connaissances peuvent-elles faire de l’exercice?» Personnellement, je n’excelle pas à conserver les informations présentées dans des contextes en grand groupe. Ce que vous voulez vraiment que quelqu’un puisse faire, c’est reconnaître les circonstances et les problèmes sensibles lorsqu’ils se présentent et savent où et qui aller à l’aide. Si le leadership expliquait la possibilité que les nouvelles embauches puissent déjà présenter les connaissances, les compétences et les attributs nécessaires, cela pourrait réduire un cours de formation de quatre jours à un module de deux heures. Vous pouvez ensuite utiliser un chatbot AI ou un outil organisé pour rendre l’ensemble de connaissances plus large facilement accessible à ceux qui ont besoin d’aide ou de ressources supplémentaires.
La voie à suivre
La résolution du problème du temps-toile nécessite un changement de mentalité. Les dirigeants devraient prioriser l’empathie pour leurs équipes et le respect de leur temps. L’efficacité ne consiste pas à ajouter plus d’outils ou de processus. Il s’agit d’éliminer ce qui ne sert plus la mission. Au Laboratoire de recherche de l’Air Force, nous avons introduit un «bonus de mise à mort» pour récompenser les employés pour identifier des processus ou des tâches qui pourraient être éliminés. Je regarde tout avec une mentalité «moins deux», ce qui signifie comment puis-je en faire deux pas? Cette approche reconnaît une simple vérité: l’arrêt du travail inutile est aussi précieux – sinon plus – que de commencer de nouvelles initiatives.
Le gouvernement célèbre ceux qui naviguent dans la bureaucratie pour lancer de nouveaux programmes, mais il reconnaît rarement l’héroïsme de ceux qui démantèlent des systèmes obsolètes. Pourtant, à une époque où le temps est aussi critique que toute arme ou capacité avancée, la capacité et le courage d’éliminer les déchets ne sont rien de moins qu’une nécessité stratégique.
Un appel à l’action
L’ironie du travail est qu’elle a tendance à disparaître dans une crise. Face à une urgence, toutes les étapes et processus inutiles sont balayés. Cela soulève la question: s’ils ne sont pas essentiels dans un moment de crise, pourquoi sont-ils considérés comme essentiels?
La sécurité nationale ne consiste pas seulement à vaincre les adversaires externes. Il s’agit de confronter de front les inefficacités internes. Chaque minute gaspillée sur des tâches inutiles est une minute volée à la mission. Nous devons traiter le temps avec la même urgence et les mêmes soins que nous le ferions de toute ressource critique.
L’âge exponentiel exige que les dirigeants qui font confiance à leurs équipes, rationalisent leurs organisations et protègent impitoyablement le temps. L’avenir de notre sécurité nationale en dépend.
Alexis Bonnell est le directeur de l’information et directeur de la Direction des capacités numériques au Laboratoire de recherche de l’Air Force et un fier fonctionnaire. Les opinions exprimées dans cet essai sont celles de l’auteur et non celles du Laboratoire de recherche de l’Air Force, de l’Air Force américaine, du ministère de la Défense, ou d’une partie du gouvernement américain, mais elle fait de son mieux pour inspirer les autres à choisir des solutions et à être assez courageuse pour lutter contre le labeur et récupérer des minutes en mission.
Image: Airman 1ère classe Whitney Gillespie via Dvids.
