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Certains passionnés parlent aujourd’hui de la probabilité que le cheval se soit éteint et prophétise que l’avion, le réservoir et la voiture à moteur remplaceront le cheval dans les futures guerres … Je suis sûr que, au fil du temps, vous trouverez tout autant d’utilisation du cheval – le cheval bien élevé – comme vous l’avez fait dans le passé.
-Attribué au général britannique Douglas Haig
L’armée américaine subit la transformation de la technologie la plus importante en 30 ans. Alors que l’armée intègre les technologies numériques avancées à travers la force aujourd’hui, les observateurs peuvent regarder en temps réel alors que les unités explorent, s’adaptent et – dans certains cas – résister.
Ce conflit entre les systèmes hérités et la technologie moderne n’est pas nouveau. Il y a cent ans, les armées ont été confrontées à des débats similaires sur l’utilité de la guerre mécanisée. Même après que les chars se soient révélés décisifs pendant la Première Guerre mondiale, certains officiers s’accrochaient à des tactiques de cavalerie jusque dans la Seconde Guerre mondiale. L’armée américaine est désormais à un point d’inflexion similaire – pas entre l’acier et le cheval, mais entre le confort analogique et la modernisation des changements de pas.
Les efforts récents pour améliorer la «littératie des données» peuvent être mal compris en tant que nerds informatiques de formation. En réalité, la demande spécifique est sans importance pour la plupart des dirigeants. Oui, les unités doivent s’entraîner sur les nouveaux systèmes, mais le défi plus difficile est de développer une culture de la pensée critique et de l’analyse. Les outils modernes facilitent simplement la réalisation d’analyses qui pourraient être effectuées dans une feuille de calcul (ou même à la main dans certains cas). Si les dirigeants ne pensent pas de manière critique, leur personnel ne le fera pas non plus. Pour devenir une force basée sur les données, l’armée doit concevoir une formation qui exerce des systèmes de données tout en remettant en question les leaders de manière réaliste de faire plus qu’une analyse superficielle. Ensemble, cela alimentera la transformation numérique.
En juin, la réserve de l’armée a déployé une petite équipe de données opérationnelles triée sur le volet pour exercer Mojave Falcon à Fort Hunter Liggett pour soutenir le 79th Theatre Sustainment Command et le 311th Expeditionary Sustainment Command en tant qu’effort pilote. La mission était simple mais révolutionnaire: tirer parti des talents de réserve pour donner aux commandants les outils dont ils ont besoin pour combattre et gagner en conflit haut de gamme.
C’était la première fois qu’une équipe de données opérationnelles était déployée par la Réserve de l’armée. Nos soldats citoyens comprennent de nombreux experts numériques qui sont particulièrement adaptés à «l’accélération de la prise de décision», une priorité de l’initiative de transformation de l’armée. Cette expérience a également exploré l’optimisation des talents à travers la force totale – une autre priorité.
Ayant passé des années à défendre la transformation numérique dans l’armée, j’étais à la fois plein d’espoir et d’appréhension. Ce que nous avons découvert a confirmé nos plus grands espoirs – et nos frustrations les plus profondes. Le pilote d’équipe de données a créé une valeur réelle dans les opérations de conduite, en particulier dans l’optimisation logistique. Mais il a également exposé la distance que l’armée doit encore aller dans la construction d’une force numérique compétente.
Le pilote de l’équipe de données opérationnels a été chargé d’une mission ciblée: utiliser des données pour suivre et optimiser la distribution des aliments, du carburant et des munitions dans une large zone d’opérations. Ce cas d’utilisation de la logistique a été choisi car il est désordonné, vital et commun à travers les échelons. Ce n’est pas une technologie pour la technologie – une équipe de données opérationnelles permet une meilleure prise de décision. Plus de 10 jours, l’équipe a disputé les pipelines de données; travaillé avec des plateformes comme Palantir, Tableau et Powerbi; et a produit un éventail de visualisations personnalisées pour soutenir le personnel et le commandant.
Pourtant, la réception de l’unité que nous avons soutenue a été mitigée. Certaines sections du personnel ont accueilli avec impatience le soutien. Ces leaders comprennent le nouveau paradigme numérique et la capacité qu’il offre. D’autres étaient moins ouverts d’esprit. Un officier l’a dit franchement: «Nous ne pouvons pas être dépendants des ordinateurs et des réseaux; nous avons juste besoin de revenir sur les cartes et l’acétate de cartes [overlays]. » C’était un rappel des travaux nécessaires pour renforcer la confiance dans ces nouveaux outils.
Un problème de culture, pas un problème technologique
Comme indiqué récemment dans ces pages virtuelles du major-général Patrick Ellis, l’armée a fait des investissements massifs dans les plateformes de communication et de données, l’intelligence artificielle et les infrastructures cloud au cours de la dernière décennie. Vantage, Carmy (l’environnement de cloud computing géré de l’armée) et les concepts d’optimisation de décision nouvellement publiés reflètent tous un engagement institutionnel croissant envers les opérations basées sur les données tandis que l’usine de logiciels de l’armée, le centre d’intégration de l’intelligence artificielle et d’autres programmes mettent en évidence les investissements en capital humain pour tirer le meilleur parti de ces nouvelles capacités. Mais la culture se déplace beaucoup plus lente que le code (ou même la politique).
Pour être clair, aucune des résistance que nous avons confrontée à Mojave Falcon n’était malveillante. Il était enraciné dans la méconnaissance et les priorités concurrentes. Le plus souvent, les sections du personnel s’étaient utilisées pour simplement signaler les mises à jour de l’état et n’avaient pas la curiosité de voir la modélisation ou les tableaux de bord comme utiles. Notre équipe a été choquée lorsqu’un membre de la section du renseignement a informé nonchalamment: «Monsieur, nous appelons tout simplement tous les itinéraires rouges parce que nous ne voyons pas vraiment de modèle» et le commandant a continué avec le mémoire. Si les dirigeants ne posent pas de questions difficiles, le personnel et les dirigeants inférieurs n’ont aucune raison de creuser plus profondément. L’optimisation des décisions n’a d’importance que si le commandant prend réellement des décisions. Si les données ne stimulent pas les décisions, les dirigeants devraient ordonner à leur personnel de cesser de labourer pendant des heures simplement pour «signaler les nouvelles».
Aussi frustrant que soit ce moment, les vrais points de douleur étaient beaucoup plus profonds. Par exemple, les données de simulation pour un commandement de maintien ne se sont même pas approché d’imiter les données du monde réel. Les munitions ont été au moins décomposées par les principaux systèmes d’armes, mais à peine la variété et la granularité disponibles à partir du système d’information sur la gestion des munitions totale. En revanche, les données théoriques pour la nourriture et le carburant ont été simplifiées et agrégées au point de forcer le personnel à passer des heures à les convertir en quelque chose d’approximation réel. L’exécution de l’exercice avec des données statiques au lieu d’utiliser les systèmes d’enregistrement pourrait s’apparence à crier «bang-bang» avec un fusil en plastique, mais cela ressemblait plus à jouer à faire semblant d’un bâton ou même de forage avec des mousquets. Le mantra a toujours été: «Train comme vous vous battez» – l’armée doit regarder attentivement la mise à jour de la formation pour exercer la science des données.
Composant ce défi, de nombreux membres du personnel ne s’étaient tout simplement pas formés sur les outils et ne voulaient pas apprendre pendant l’exercice. Un officier a déclaré: «C’est génial, mais je n’ai pas le temps de trouver un nouvel outil pendant que nous essayons d’exécuter» et il avait à moitié raison. Le fardeau s’adresse aux dirigeants de l’armée – pas seulement les technologues – pour rencontrer des soldats où ils se trouvent et les commandants ne devraient pas accepter les données à basse fidélité lorsque les outils sont disponibles. Les dirigeants de l’armée seraient surpris si le centre de direction du feu était en train de calculer l’artillerie en 2025 et ce n’est pas différent.
L’une de nos idées clés était que les équipes de données devraient être jumelées avec des unités qui ont déjà une certaine base d’alphabétisation des données. Le déploiement d’une équipe d’analyse spécialisée dans une unité sans mémoire musculaire numérique, c’est comme attribuer un coach de force professionnelle à quelqu’un qui n’a jamais été dans un gymnase – pas une grande utilisation des ressources.
Le deuxième aperçu a été la confirmation que l’appariement des technologues avec les utilisateurs sur le terrain améliore le développement agile, mais il ne devrait pas être permanent. La colocalisation physique avec les utilisateurs augmente la collaboration et la compréhension, mais diminue rapidement la productivité pour les ingénieurs. Nous recommandons une approche mitigée de tout le monde sur place pour un coup d’envoi, suivi d’une petite équipe avant avec la plupart des ingénieurs travaillant où la bande passante et la puissance sont solides et stables. Convergez pour comprendre la douleur des utilisateurs, puis parcourez la livraison des mises à jour du produit le plus rapidement possible.
Notre troisième conclusion était tout aussi sans surprise: au début de l’exercice, nous avons rencontré une confusion sur la gouvernance des données et les politiques de sécurité. Alors que la plupart des membres du personnel connaissaient les bases de la classification et de l’accès, peu savaient même qui était responsable de la gestion des artefacts numériques en vertu de la politique conjointe et de l’armée. Nous réalisons que cela pourrait être moins clair parce que c’est un exercice, mais c’est en quelque sorte le point: une force numérique devrait pouvoir demander des données aussi facilement qu’elles demandent des munitions ou du carburant.
L’exercice a été exécuté sur un réseau classifié avec toutes les données notionnelles, mais nos tentatives d’exportation de ces données en systèmes non classifiés – un processus standard dans de nombreuses commandes – était une poursuite proverbiale d’oie sauvage. À chaque étape, la réponse a été: «Je ne peux pas approuver cela, essayez de demander à cette personne» jusqu’à ce qu’il nous pointe finalement vers le commandement de la réserve de l’armée américaine, qui est idiot. Plutôt que de travailler cependant, nous avons simplement travaillé autour de lui et en avons pris note. Au fur et à mesure que le plan de données de l’armée et les directives de stratégie de données deviennent plus intégrés aux publications de l’armée et conjointes, l’armée doit exercer les processus et les politiques et renforcer la compréhension.
À la recherche d’alliés, pas de convertis
Malgré ces frustrations, il y avait des points lumineux. Quelques sections du personnel ont adopté l’équipe de données opérationnelles de tout cœur. Ils ont tranché leurs données, voulaient être prédictifs et se sont penchés sur les nouvelles capacités. Ces premiers adoptants sont les futurs commandants de bataillon et de brigades, les adjudants en chef et les sergents majeurs – ils l’obtiennent. Nous nous attendons déjà à être invités à des exercices l’été prochain.
Dans le cadre de l’initiative de transformation de l’armée, l’impératif de construire en continu des dirigeants qui sont à l’aise de naviguer dans l’ambiguïté, de peser des données contre l’intuition et de voir la technologie comme un catalyseur – pas une menace – n’a pas changé. Tout comme les dirigeants d’hier ont appris à faire confiance au moteur sur le cheval, les dirigeants d’aujourd’hui doivent apprendre à dépendre de leurs algorithmes, de leurs données et de leurs réseaux et à la résilience. L’analyse des données est juste un nouvel outil pour la boucle moderne d’observation-oriente-orientation.
Le pilote Mojave Falcon a clairement indiqué: les équipes de données opérationnelles fonctionnent, mais seulement si l’institution est prête à les utiliser. L’armée ne veut pas que chaque commandant devienne un scientifique des données, mais les dirigeants doivent devenir des penseurs critiques – pour savoir quelles questions poser sur les données et comment intégrer les équipes de données opérationnelles dans leurs formations. Dans le cadre des efforts de l’initiative pour réduire le travail administratif, les dirigeants à tous les niveaux devraient demander (et encourager leur personnel à demander) quelle valeur une tâche fournit, si elle doit être fournie de manière synchrone et quel format est le mieux pour le public.
Plus important encore, l’initiative de transformation de l’armée et la transformation en contact reflètent l’étreinte de haut en bas de l’armée de l’expérimentation et de l’intégration des technologies émergentes. Ceci est notre stratégie de compensation. Les dirigeants – même ceux de la garde et de la réserve – doivent voir chaque événement de formation comme une opportunité d’apprentissage et d’expérimentation. Les chefs de réserve et de garde devraient s’assurer que cela est compris dans leurs équipes.
Conduire le réservoir
Nous vivons dans un instant semblable au début du 20e siècle lorsque l’armée américaine débattait de s’en tenir aux chevaux ou d’embrasser la mécanisation. Nous devons apprendre, pas répéter cette expérience. La transition ne concernait pas seulement les plates-formes, c’était une question de doctrine, de formation et d’esprit.
La cavalerie de chevaux n’est pas morte pendant la nuit, et les premiers chars ont eu de nombreux revers. Il en va de même pour les systèmes numériques. Les premiers réservoirs ont manqué de carburant ou sont tombés en panne. Les communications modernes sont gênantes. Dans les deux cas, les enjeux sont élevés: les vies sont suspendues dans l’équilibre de ces systèmes. Mais les unités militaires qui continuent de traiter les données comme une réflexion après coup et s’accrocher à leurs systèmes analogiques se retrouveront dépassées par des adversaires qui sont prêts à innover. L’armée investit dans son peuple et les équivaut des bons outils – la seule question est de savoir si les chefs de l’armée ont la volonté institutionnelle de changer. Êtes-vous toujours en train de vous accrocher au confort de monter un cheval pendant que les chars vous dépassent?
Jim Perkins est officier de la réserve de l’armée et expert en technologie numérique en sécurité nationale. Il est affecté au bureau du chef du bureau du renseignement numérique et artificiel de la Réserve de l’armée et a précédemment servi dans le 75e commandement de l’innovation de l’armée après 11 ans de diverses missions tactiques.
Les opinions et opinions présentées ici sont celles de l’auteur et ne représentent pas nécessairement les vues de l’armée américaine, de la réserve de l’armée américaine, du ministère de la Défense ou d’une partie du gouvernement américain. L’apparition ou toute référence à tout produit ou services commercial ne constitue pas une approbation de l’armée ou du ministère de la Défense de ces produits ou services.
Image: Candy C Knight via Wikimedia Commons
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